Liderança sem método é apenas filtro de gosto

Discutir sobre método de liderança é algo espinhoso, principalmente no LinkedIn, onde não faltam artigos dedicados a defender qual o método mais eficaz. Hoje, por uma questão de praticidade, vou buscar me ater às minhas experiências reais e tentar focar em gestão de projetos, mas sem deixar de abrir espaço para boas conversas. Vamos lá?

Já estive em ambos os lados da cadeira, como líder e como liderado, e posso dizer com tranquilidade, que tive péssimas experiências em ambos os lados. Sendo líder, por não estar preparado ou pela tentativa e erro, e como liderado por trabalhar com chefes incoerentes, que definitivamente não sabiam como conduzir um time.

Para estarmos na mesma página, quero exemplificar o que entendo por liderar sem método e através do feeling. Primeiro de tudo, o que é feeling? Palavrinha, muito usada no mundo da comunicação e que não carrega sentido em si mesma, acabou se esvaindo com o tempo.

Quando falamos de feeling como ferramenta, como um asset disponível para a tomada de decisão, certamente anos de experiência garantem que você possa usar esse recurso com maestria e isso te coloca na frente de outros players.

Porém, atuar apenas neste modelo faz com que a variação infinita de possibilidades de decisões a se tomar faça o time gastar energia tentando prever o padrão de decisão, pois feeling não necessariamente se ensina, mas se adquire com o tempo. E sem o método correto, operando por feeling, certamente vamos contribuir para um time mal informado, mal treinado e inseguro que não consegue operar com capacidade máxima e qualidade.

Amy Edmondson, em seu material sobre psychological safety, traz uma definição interessante: o papel do líder é criar um espaço seguro para as pessoas se manifestarem, errarem e contribuírem de forma honesta. E liderança sem método costuma produzir exatamente o oposto: gente que evita se expor, não sabe o que priorizar e passa a operar na defensiva.

Como líder, já passei na mão de chefes bem complicados, cujas decisões não seguiam uma lógica possível de ser mapeável ou replicável. Ou seja, para o mesmo trabalho tínhamos diversas formas de entrega e nunca sabíamos qual era a correta ou qual deveríamos seguir naquele momento. Vivíamos em um clima constante de tensão e incerteza.

Um líder que transmite insegurança através da sua falta de método faz com que um time todo opere de forma insegura e, convenhamos, com isso, é impossível escalar qualquer trabalho ou resultado que seja.

Exemplifico: se hoje temos que entregar um pack de banners seguindo uma planilha com informações e CTAs definidos e amanhã o líder sente que devemos mudar isso para um Trello separando cada banner por card, pois ele “acredita” ou seu “feeling” diz que assim é mais produtivo, acabamos dando voltas em torno da mesma coisa sem conseguir entregar resultado. Ao contrário do que muitos líderes ou chefes acreditam, as decisões precisam sim fazer sentido para seus liderados.

Pessoas mais bem informadas trabalham melhor e com mais precisão. Então, explicar o porquê e o como das mudanças às vezes se faz necessário.

Em seu artigo "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams", Edmondson mostra que times aprendem melhor e performam melhor quando existe um ambiente em que as pessoas conseguem falar, questionar e apontar falhas sem medo de punição. Isso vem através de uma previsibilidade mínima que abre espaço para autonomia real.

Como líder já passei por situações semelhantes, já atuei em diferentes posições, liderando diferentes times, dentro e fora da área da comunicação. E confesso que já me enganei e fui engolido algumas vezes pelo mito do líder genial que possui o feeling que vai salvar tudo.

Por diversas vezes eu achava que a resposta estava em pensar “fora da caixa” ou propor algo que ainda não tinha sido considerado por ninguém. Mas convenhamos que isso não existe, nem de longe. Se você teve uma ideia, pode procurar, porque alguém certamente já a testou.

Mas então como eu opero feeling vs previsibilidade?

Depois de mais de 15 anos de carreira, como comentei em um artigo anterior, meu método é flexível. Me explico: Algumas coisas são inegociáveis, o core do projeto, seus objetivos, as entregas, a qualidade esperada e etc.

Mas ao mesmo tempo busco criar, quando possível, um espaço para flexibilidade e crescimento do time. Nos projetos sempre me faço as perguntas básicas: O que pode ser flexível? A forma como operamos? Podemos tentar outras abordagens ou talvez a junção de duas metodologias? (O que na realidade não é novo no mercado de gestão de projetos).

Em seu livro "The Checklist Manifesto", Atul Gawande sustenta a ideia de que, em contextos complexos, memória, improviso e julgamento individual não bastam sozinhos, e que checklists e processos bem desenhados reduzem erros e melhoram a coordenação. Isso não engessa o trabalho, ele organiza o básico para liberar atenção para o que realmente exige critério.

Quando a complexidade cresce, o problema não é só executar bem uma tarefa, mas fazer muitas pessoas executarem partes diferentes do trabalho sem perder alinhamento. Nesse contexto, a falha não vem necessariamente de falta de inteligência ou de repertório, e sim da ausência de um sistema que organize dependências, sequências e responsabilidades.

O herói solitário deixa de ser o melhor modelo organizacional. Em vez de confiar em uma pessoa genial que decide tudo por feeling, o trabalho exige processos de coordenação que tornem o conhecimento distribuído operável.

E quando falo sobre crescimento do time, é ter em mente sempre a ideia central de que estou trabalhando com especialistas. Eles entendem da área em que atuam e são capazes de entregar e propor as melhores soluções. Neste caso, meu papel entra como um balizador e incentivador. Estamos realmente no topo do nosso jogo? Esta é a melhor entrega e o resultado esperado?

No meio disso tudo, uma questão pode surgir: devemos usar um processo formal e documentado ou só critérios claros e consistentes, mesmo que não estejam escritos? Por experiência, afirmo que aquilo que existe no papel e como referência elimina desperdício de tempo e reduz drasticamente erros.

Ah, mas o que não estava previsto e surgiu de última hora? O que talvez esteja um pouco fora da curva esperada. Aí entra a parte de ser flexível: "Como podemos entender? Como podemos trabalhar? Ampliar ou direcionar melhor?"

Liderar só no feeling, sem critérios estáveis, produz retrabalho, desalinhamento e insegurança operacional, mas quando estamos apoiados em metodologia, obtemos resultados muito mais duradouros e equipes mais seguras e capazes de operar.

O Feeling pode escalar, ele apenas precisa de estrutura.

Algumas referências legais:

Amy Edmondson, material sobre psychological safety. Disponível em: https://amycedmondson.com/psychological-safety/

Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.Disponível em: https://dash.harvard.edu/entities/publication/13a7b031-0fdd-45ec-a7e0-2b80e2bc679f

Checklist: Como Fazer as Coisas Bem-Feitas, Atul Gawande, Editora Sextante. Disponível em: https://a.co/d/0amZM1Ed