Como a urgência constante afeta processos, criatividade e equipes

Não é novidade que, quando estamos falando de gestão de projetos, principalmente no mercado publicitário, existe uma sensação de urgência exagerada. Uma pressão constante por entregas que devem ser cada vez mais ágeis e em maior volume.

Muito se discute se isso se deve às redes sociais, ao algoritmo ou ao avanço das IAs, mas, nesses meus mais de 15 anos de carreira, posso afirmar: esse sempre foi o modus operandi da maioria dos lugares em que trabalhei.

O post de hoje sempre é urgente, o ajuste precisa ser feito agora, a entrega precisa ser antecipada. O espaço para respiro nunca existiu.

Isso me leva a muitas perguntas: Por que estamos sempre com um cronograma tão apertado? Em que ponto o processo falha?

Uma coisa é clara: a criatividade, seja ela em seu sentido mais amplo e abstrato ou no sentido mais prático, exige tempo. Tempo para planejar, pesquisar, comparar e decidir.

Por isso, precisamos nos perguntar por que esse padrão se repete. O que não está funcionando? Estamos diante de um problema de organização, de comunicação, de dimensionamento ou de priorização?

Parece um questionamento simples de ser feito, mas, na realidade, não o é. Ele exige rever todo um processo já construído e em funcionamento. Ajustar estruturas talvez seja um dos desafios mais difíceis de se enfrentar ao liderar pessoas ou conduzir projetos.

Mas é necessário fazer perguntas: Estamos confusos em relação às entregas ou mal-organizados em nossos processos? Correr contra o relógio todos os dias não é um sinal saudável para nenhuma gestão ou projeto. Também não é necessariamente um sinal de produtividade.

Prazos agressivos podem ser viáveis quando são realistas e quando as escolhas envolvidas estão claras. Quando são definidos sem considerar o esforço, os recursos e as condições de execução, deixam de ser cronogramas e passam a ser apenas metas.

E, quando prazos inviáveis se tornam frequentes, os custos aparecem em diferentes lugares: retrabalho, perda de qualidade, desgaste das relações, horas extras, queda de produtividade, rotatividade e esgotamento das pessoas.

A urgência permanente costuma ser acompanhada por uma combinação de fatores já reconhecidos como riscos psicossociais no trabalho: cargas elevadas, ritmo intenso, pressão por tempo, prazos continuamente curtos e equipes subdimensionadas (WHO; ILO, 2022, tradução livre).

Nem tudo é tão importante

Outro ponto importante é entender a natureza da entrega.

É claro que existem situações relevantes e de alto impacto que exigem agilidade. Uma crise, uma mudança regulatória, uma oportunidade de mercado ou um problema que pode gerar prejuízo real não pode ser tratado da mesma forma que uma demanda rotineira.

Mas, nas estruturas em que trabalhamos hoje, muitas coisas classificadas como urgentes também são rapidamente esquecidas.

Vamos pensar no marketing em redes sociais:

Se faça a seguinte pergunta: Qual é a validade de um post atualmente? Aquele vídeo que você pensou na última hora, qual é o real impacto dele para a marca com que está trabalhando?

Às vezes, precisamos dar um ou dois passos para trás e investigar se aquilo que entendemos como primordial realmente é algo duradouro e que traga resultados sólidos para a marca.

Existe hoje todo um debate sobre lixo digital e sobre como estamos produzindo esse material em larga escala. O que observo com os meus pares é que muitas vezes corremos em círculos justamente para produzir o que entraria nessa categoria de lixo digital.

O problema não está em produzir conteúdos breves ou em trabalhar com velocidade. O problema está em transformar a velocidade em um valor absoluto e tratar qualquer pausa, revisão ou questionamento como um atraso.

Urgência não é agilidade

Quando consideramos a semântica das coisas, o cenário acaba mudando. E explico por que isso importa:

Trabalhar em urgência constante pressupõe que algo deu errado no meio do caminho e não saiu como deveria. E, com isso, temos pouco ou nenhum espaço para propor soluções.

A ideia de que sempre criamos melhor sob pressão não encontra sustentação consistente. Pesquisas discutidas por Teresa Amabile indicam que “níveis muito elevados de pressão por tempo devem ser evitados quando se deseja estimular a criatividade de maneira consistente” (AMABILE, 2002, tradução livre).

A urgência tende a nos impedir de propor soluções e resolver problemas de forma definitiva. Ela nos põe no modo de resolução de problemas, em que utilizamos os recursos disponíveis para resolver o desafio que se coloca à frente, sem horizonte de progresso.

Nunca um processo evolutivo, mas sim repetitivo.

Isso não significa que toda pressão prejudica a criatividade ou que nenhum trabalho relevante possa ser realizado em pouco tempo. A relação entre pressão, inovação e criatividade é mais complexa. Estudos apontam que níveis moderados de pressão podem, em determinadas condições, estimular o foco e a ação. Porém, a pressão excessiva, a falta de autonomia e a exposição contínua a prazos podem prejudicar a capacidade de pensar de forma criativa e resolver problemas com qualidade.

A agilidade é diferente.

Em um ambiente realmente ágil, mudanças e imprevistos não são tratados necessariamente como falhas. Eles fazem parte do contexto do projeto e são considerados no planejamento.

Trabalhei em uma corporação que se classificava como fast-paced company, ou seja, as coisas mudavam com certa frequência. Diferentemente do exemplo anterior, a mudança era esperada, bem recebida e, por consequência, planejada. Os pilares sempre permaneciam, mas a forma como lidávamos com as constantes mudanças era sob outra ótica. Dentro desta estrutura, por exemplo, existiam reuniões periódicas específicas para alinhamentos de questões que precisavam de mudança, para deixarmos todos a par das necessidades atuais. E nessas reuniões todos podiam construir e assim o processo apenas ganhava, pois tínhamos diferentes perspectivas.

Quando entendemos que a mudança é inerente ao processo, conseguimos construir fluxos mais flexíveis, orientar melhor o time e criar espaço para ajustes sem transformar toda alteração em uma emergência.

Na urgência permanente, o time opera sob pressão. Em um ambiente ágil, o time trabalha com flexibilidade, transparência e capacidade de adaptação.

A mudança de rota não é necessariamente um erro. Ela pode ser uma decisão consciente, incorporada à estrutura do projeto, capaz de gerar melhorias.

Não é apenas uma questão de linguagem

Não adianta deixar de chamar tudo de urgente se a gestão continua aceitando prazos inviáveis, acumulando demandas, confundindo prioridade com preferência e transferindo para o time o custo de decisões mal planejadas.

A linguagem importa porque revela a forma como enxergamos o trabalho. Mas ela precisa estar acompanhada de mudanças concretas na maneira como os projetos são planejados e conduzidos.

Não é apenas uma questão de linguagem. É a forma como você constrói e gerencia um time e um projeto. Acima de tudo, é como você reage à imprevisibilidade e à inconstância.

E quando isso não acontece, este custo é deslocado para alguém:

Quem está pagando essa conta? Os clientes, por não conhecerem o processo? Ou nós, profissionais, por não sermos transparentes sobre o que é necessário para que o trabalho aconteça com qualidade?